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来源： 日期：2009/3/5 点击数：165
上世纪末、本世纪初的民营教辅书业是喧哗而骚动的，这个行业给很多人迅速积累了财富，但也受到了来自业内的最多诟病——诸如产品质量低劣、从业人员素质不高以及管理方式落后等等。从２００１年的新课程改革到去年以来的纸张涨价，民营教辅书业在多重因素的综合作用下经历了痛苦的转型与分化。在这个过程中，一些公司或倒掉或退出，但那些在“严冬”中挺过来的企业则通过产业升级提升了自身的竞争力，并且已经准备好在未来的市场中谋求更大的发展。这里，本报约请诸位民营书业“老总”们现身说法，当会给人以启示。
文化创意产业园建设
提升在地方经济体系中的地位
■严 军（江苏春雨文化教育传播有限公司总裁）
我们目前正在致力于创意文化产业园的建设工作，这是春雨２００８年四大工程之一。产业园选址距离南京火车站１５分钟车程，计划建筑面积１０万平方米，在经营业态上集合了产品研发中心、印刷中心、物流中心以及培训中心四大功能，预计用一年时间建成。
在我看来，产业园的建立主要是为了提升公司的运营效率与核心竞争力，未来书业的竞争将不仅仅是产品的竞争，更是综合实力的竞争，而书业企业的综合实力则包括研发能力、服务水平、物流能力以及信息处理水平等的综合指标。对于春雨公司来说，创意产业园的建成将标志其在书业中竞争力的全面提升。同时，产业园的建立对我们产品建设、产品研发和品牌建设有很大的提升，它不仅可以吸引更优秀的人才，而且也为人才提供了更好的发展平台。产业园也是春雨作为策划、发行企业产业链的延伸，以后我们会打造自己的培训品牌，用图书产品带动培训产品的开发。
更重要的是，通过建立创意产业园，文化企业的存在也得到了当地政府相关主管部门的重视，南京市委宣传部为春雨公司特批了文化产业专项引导资金，而春雨公司对于江苏省政府的专项文化指导基金的申请工作也正在进行中。
■李朝东（安徽经纶文化传媒集团总裁）
目前，安徽经纶传媒集团的核心员工有２６０人，业务分布在南京和马鞍山两地。从２００５年开始，经纶集团在马鞍山的产业园开始投入建设，在２００７年这个占地３７亩、使用面积１．４万平方米的产业园已经正式投入使用。这个产业园不仅整合了经纶集团自身的相关业务，而且在当地政府的组织下汇集了地方的报刊、杂志出版业务。
在我看来，建立产业园对于经纶集团的发展是有重要意义的：首先，产业园的建立使书业企业进入到政府管理者的视野，成为双方对接的平台，因为地方政府部门对于企业的关注程度与其实物资产的规模成正比，文化企业也不例外；其次，通过对产品研发、印刷、发行以及相关业务的整合，实现了内部管理的提升和产业的扩张。
内部管理升级
信息化铺就高速发展之路
■张晏中（北京时代天华文化传播有限公司副总经理）
从２００７年８月份开始，时代天华对自身的经营管理按照咨询公司的意见进行了全面整顿，对业务流程重新进行了梳理和优化，并通过网络和新型软件的应用提升公司的工作效率。以前的经验式管理带来的一个问题，就是岗位与人员的匹配度不高，因此我们首先进行了岗位价值评估。我们编写岗位说明书，每个岗位都有自己的任职资格和薪酬体系，并根据说明匹配相应的专业人员。举例来说，我们对产品研发中心提出了“专业化、职业化、信息化、模块化”的要求：所谓“专业化”，就是希望我们的产品研发人员具备某个领域的专业技能；所谓“职业化”，就是要求公司的所有重要岗位都要有一个职业化的团队，而不是按照个人的兴趣和习惯来工作；所谓“信息化”，则是通过信息化系统的运用，保证内部资源的共享；所谓“模块化”，则是将每个人的工作成果形成为一个模块，其他部门则可以将其任意组合为新的产品，使所有成果都能够得到最大化的使用。通过这种业务流程的优化，我们把不必要的流程砍掉了，从而保证岗位要求的清晰。
公司规范化管理的另外一个体现就是制订了未来３年的发展战略。发展战略包括营销战略、产品战略和品牌战略。在对战略的实施上，我们现在已经成立了数字事业部，该事业部专门负责开发数字产品。此外，为了配合战略的实施，我们还启动了预算与战略计划的项目，进入我们所说的“预算与计划管理时代”，改变以前随意性比较大的管理方式，把全年的计划分解为半年、月度和周计划，与之配套的薪酬绩效考核和预算管理体系也都得以建立。
在我看来，要在现有的竞争环境中保持自己的优势，更重要的是瞄准未来，建立规范化的管理体系，进行产业升级，成立数字事业部就是从传统出版向未来进行过渡和转型。现在转型也是一个大势所趋，也是内在的驱动力，如果不转型就会萎缩。
■李朝东
在企业管理方面，经纶集团通过对ｅｒｐ系统的运用和《经纶员工手册》的编写，大大提升了内部管理的水平，实现了向现代企业管理方式的转变。其实早在２００１年，经纶就已经与用友公司联合开发了适合书业企业应用的ｅｒｐ系统，但由于当时产业链不完整，这个系统整整被尘封了４年之久。２００５年，经纶正式启用ｅｒｐ系统。这样一个系统的运用，使企业内部信息交流更为充分，对于企业的发展产生了很大的作用——在接下来的３年中，经纶公司都实现了３０％的增长幅度，在２００８年更有望将这个数字提升至４０％。
２００７年，《经纶员工守则》的编写工作也正式启动，公司全员都参与到守则的编写过程中来，通过这种方式，经纶的员工对自身的工作职责进行了梳理，促进企业员工管理方式上的改变——从管理员工转化为员工的自我管理。
■严 军
我们目前在学习新闻出版总署的图书交易信息规则，尝试在企业内部和经销商群体中推广这个规则的使用。长期以来，中国书业的信息化建设处于各行其是的状况，虽然很多省都投入大量资金开发信息化平台，但这种平台与其他系统无法兼容，因此也缺乏统一的全国性平台。浙江、上海等少数地区已经实现了地区之间的平台对接。春雨公司的信息技术部目前正在开发ｅｒｐ系统，准备运用这个规则，同时也带动公司的经销商群体使用。
产品研发升级
强化品牌全线出击
■高 峰（江苏可一出版物发行集团副总经理）
在我看来，同步类教辅图书占统治地位的时代正在发生改变，非同步类教辅的增长空间非常广大，图书公司要在同步类图书出版的基础上做好非同步图书的开发、宣传和零售、展示。因此可一在产品线上也进行了拓展，在原来的中小学图书品种之外向高中同步用书出版领域发展，通过周密的市场调研推出了高中同步学习用书“尖子生课时卷”。此外，我们也加大了对非同步类的教辅产品的开发，“猫头鹰阅读”就是一个有代表性的产品。
在品牌形象塑造方面，我们主要是通过公益活动来实现：今年上半年，可一在江苏农民读书节上捐赠了１００万元人民币，在郑州书市上为当地农家书屋捐赠了１００万元码洋的图书。
■张学军（志鸿教育集团董事）
产品线的拓展是志鸿集团进行产业升级的重要表现。我认为，在全国各地高中进入新课标以后，全品种高中同步类教辅图书在品种上要达到２００个以上，出版门槛已经大大提高了，很多中小企业在产品研发和资金实力上都无法跟进，对版本情况的预测与流程管理都明显力不从心。在这种市场低迷的大背景下，志鸿集团在产品研发、资金以及管理上的实力显示了出来，在全品种图书的策划、研发以及发行上具有明显的优势。
今年以来，集团明显加大了产品研发的力度，在“志鸿优化”这个传统品牌之外重点打造了“高手”系列：我们连续两年力推高中新课标产品“学习高手”，在市场低迷的情况下全国年销售量达到１０万套左右，成为整个行业的亮点；在高考用书方面，我们今年推出了“考试高手”，市场表现也比较突出。在高中产品之外，志鸿打造了小学、初中的产品系列“赢在起跑线”，并单独抽调了精干的人员成立公司进行运作，也取得了阶段性的成果。
总之，志鸿集团在现阶段的发展策略可以概括为：产品研发基础上的市场细分，探索更为简洁有效的市场模式，并初步尝试品牌和让利基础上的现款发行模式。
■严 军
春雨在产品方面的工作重点是进一步提升产品品牌的竞争力，将企业品牌和产品品牌适度整合，增强品牌区分度。在２００８年，“一课三练”练习册仍然是我们最大的品牌，年销售码洋预计有１个多亿；“实验班提优训练”是２００８年的亮点，瞄准的是中等和中等以上的学生，也取得了很好的市场效果；另外两个品牌“冲刺金牌”和“华罗庚学校课本”针对的目标读者是参加竞赛的学生，与公司其他产品的区分度也比较明显。
截至８月３日，江苏春雨公司已经完成了２００８年全年的发货任务，销售量一路攀升，在这个基础上我们狠抓运营质量以降低退货率，对销售进行精细化管理。
■张晏中
我们最近一年的工作主要是对公司的产品和品牌进行了全面的规划，提出了品牌战略，全面启动ａｉ工程，对时代天华总品牌进行重新定位，并对“一点通”、“黄金屋”这样的子品牌也进行了梳理和规范。对于“时代天华”这个品牌的内涵，我们确定为“中国教辅行业的专家”，并希望成为未来的教育内容供应商。作为图书策划公司，时代天华的核心竞争力在于创新、研发能力，以及对于整个行业的引导性地位。
■李朝东
小学、初中和高中的产品存在本质差别，但很多策划商并没有根据这种需求的差异进行差异化的设计，今后需要策划商进行这种差异化设计，这就对其产品策划能力提出了升级的需求。
同时，以前的教辅书商始终围绕折扣进行低水平竞争，２．０折教辅产品比比皆是，但是学生并不能享受到低折扣所带来的实惠，因此低价格的竞争也无法真正对终端有所触动，反倒使行业竞争日趋恶性。安徽经纶传媒集团并没有参与到这种竞争中，所有教辅图书均为４．０折，这种折扣上的坚持因为图书的高品质而取得了一定成效，２００８年秋的征订量比２００８年春有明显提升——这说明读者本身还是认同图书品质。
今后，教辅图书出版的竞争必然会逐渐从折扣竞争转向内容品质的竞争。目前，安徽经纶公司已经注册了８个产品商标，这些产品品牌贯穿了从小学到高中教辅类图书的各个方面，并产生了一些创新产品，比如“课时作业”、“教材解析”、“暑假总动员”、“图表系列”、“锁定中考”等等。
人力资源建设升级
以专业化体s系管理专业化团队
■刘伟诚（江西金太阳教育研究有限公司总裁助理）
长期以来，民营书业企业之间的竞争虽然激烈，但是竞争的领域都比较低端，多表现为发货折扣的竞争，低利润也使行业从业人员的整体素质偏低。在发展比较充分的房地产、医药等先进行业都有大量咨询公司给他们提供专门服务，但到现在为止还没有专门的咨询公司为书业企业做咨询——这从某种程度上也反映了书业的整体发展水平还是比较落后的。
出于对人才队伍建设的重视，江西金太阳这些年来一直在重点打造一支高水平的队伍，在其产品研发团队中特级教师有１００多人，营销团队中有７０％以上的员工都有大学以上学历。特别是在新课标实施之后，多版本的教材出版格局需要金太阳的研发队伍迅速扩大，即便在这种情况下，公司也没有放松对新员工的要求，所有新人都要通过层层考试的筛选。
在人员考核上，江西金太阳新的人力资源管理系统也充分体现了对人才的重视。在对营销人员的业绩考核方面，金太阳公司并没有把业绩单纯与销售量挂钩，而是采取了综合的考评办法。对研发人员在评价体系里更体现了尊重人才的理念，人力资源管理部门会定期搜集外部老师以及终端用户的意见，也会根据书稿审读的结果对工作人员的优缺点进行综合评价，并根据上述指标对研发人员的业绩进行排序，排序结果与年终的薪酬考评挂钩。
在人力资源评价体系的建设上，江西金太阳公司借鉴了通用电气公司对员工按照“活力曲线”进行分类的办法，建立了自己的“周评、月考、季审、年查”体系，并开发了专门的系统与之配合。
■张晏中
最近一年来，我们通过建立符合市场经济规律的人力资源管理系统，包括薪酬与绩效考核系统，实现了管理水平的提升。同时，与新的管理系统相配套，我们也对整个公司的组织架构进行调整，并提升了管理梯队的水准。
公司以前的管理模式是经验式、家族式的，现在则引入了职业经理人，并进行专业团队的建设。专业团队建设主要从三个层面进行：首先是建立职业化的高级管理团队，这是一个决策团队，现在公司大的方向性决策都是通过高管团队来做的，包括人力资源总监、营销总监、生产中心总监、利来老牌的产品中心总监等等；其次是建立职业化的执行团队，这部分力量主要依靠内部培养；再次是打造专业化的员工团队，这主要是通过全员培训来实现。
■张学军
对于企业管理水平的升级体现于志鸿教育集团引入股份制，建立现代化企业机制。在２００７年年底，我们成立了集团董事会，并对几个董事进行了分工，组织成立了市场督导委员会、战略委员会、审计委员会、薪资考核委员会，最终形成了经营层和决策层的分离。
作为民营教辅书业中发展规模最大的企业，志鸿教育集团目前下辖８个实体子公司，员工１２００余人，这样的企业规模也促使志鸿集团比较早地进行人力资源建设，在内部人员培训上投入巨大，每年的培训经费都维持在上百万元，前几年甚至可以达到纯利润的１５％。２００１年，志鸿集团与中国人民大学联合创办书业ｍｂａ，集团的中层几乎悉数参加进来。而从志鸿成长起来的人才也陆续成为书业中坚和领军人物，“书业黄埔军校”这个名头也由此得来。
志鸿集团也在书业内比较早地引入了职业经理人。在１９９９年到２００１年之间，集团所引进的大部分职业经理人都属于业务层面，企划、营销等部门的负责人，着眼于提升集团各方面的业务水平；从２００３年开始，集团更多地引进能够进行决策、改变利来老牌的文化氛围的高端管理者。在引进职业经理人的同时，志鸿自身也有一个竞争上岗的机制，中层干部要轮岗和竞争上岗，每年要以业绩为指标进行考核，并从中产生管理的第三梯队。职业经理人的引进则带来整个管理层的“鲶鱼效应”，提升管理层的危机意识与活力，并全面改善其职业素养。但职业经理人并非适合所有企业，如果企业自身没有自己成型的架构、理念和团队，盲目引进只会对自己的业务和团队造成伤害。
■李朝东
对于职业经理人的引进，我的立场则有所保留。在我看来，职业经理人主要是指那些在公司有决策权的高级管理人员，他们的用武之地是那种规范化、标准化的企业环境，但我国的民营教辅书业企业远未发展到规范化的水平，职业经理人进入这样的企业之后会产生水土不服的问题，尽管可以给企业带来其他行业的新鲜空气，但这种“内耗”式管理也会造成企业发展的各种隐患。（相关链接：２００８年１月１５日１４２２期６、７版《２００８民营教辅书业向何处去？》）
产业环境升级
规范化操作诚信度提升
■严 军
现在的公司大多热衷于产品的竞争，对效益水平缺乏自觉的追求，这很让人担忧，因为如果没有一定的利润支撑，任何一个行业都没有后续发展能力。因此我们的一个工作重点就是贯彻再度创业、效益至上的理念。
具体来说，我们的一个手段是通过公司治理方面所有权与经营权的分离，来改变前几年效益低迷的局面。所有权和经营权的分离，无论对国有还是民营企业都是一个艰巨的课题，目前“江苏春雨教育集团有限公司”的组建是今年下半年的工作重点，以明晰产权，完善实体机构，实现主要经营人持股。
另外一个手段则是进行渠道的规范与诚信建设。如何提高运营质量？光靠惩罚是不行的，还要帮助经销商规范自己的业务，将规范与诚信的观念深入到整个行业当中，并通过他们带动自己的下线网点，从而有效降低退货率。春雨公司在经销商管理方面的亮点，就是用１万多字的合同推动了中国书业民营契约化进程和诚信建设，并希望将这些基础动作变成招牌动作。我们用规范化的图书经销合同梳理了书业营销的各个主要环节——从图书报订开始到调货、退货、反盗版、反冲货等等。在推动合同签订的过程中，我们淘汰了１／３的经销商，完成了与经销商之间的双向选择。
此外，为配合公司集团化战略，江苏春雨也在推进连锁直营门店的战略部署。在今年已经发展成立的１２家门店中，有一部分已经组建了公司。
来源：中国图书商报